Pemex presume 21 asociaciones, pero deuda de 28 mil millones y términos rígidos alejan socios; sin capital privado la meta de producción se desvanece rápidamente.
La foto de Pemex al cierre de 2025 es incómoda: la empresa presume 21 proyectos de asociación para levantar la producción, pero del otro lado de la mesa las sillas siguen medio vacías. No es casualidad. Es el resultado directo de una situación financiera deteriorada y de un diseño contractual que, lejos de seducir capital y tecnología, los espanta.
Pemex llega a esta etapa con una losa evidente: arrastra alrededor de 28 mil millones de dólares en adeudos con cientos de proveedores, incluidos gigantes como Eni, SLB y Baker Hughes. Esos nombres no son precisamente “enemigos de la industria”; son compañías que viven de invertir y asumir riesgo, pero no de financiar eternamente la caja de una petrolera estatal que paga tarde, renegocia sobre la marcha y dispara la incertidumbre en cada cierre de año fiscal.
En paralelo, la empresa insiste en conservar al menos 40% de participación en las asociaciones. Sobre el papel suena a defensa de la soberanía; en el Excel de cualquier comité de inversión global, luce como un trato desequilibrado: el socio privado pone el 100% de la inversión, carga con buena parte del riesgo operativo y financiero, pero su margen de decisión está acotado y el retorno se filtra por la tubería de la burocracia corporativa de Pemex.
Aquí está el punto crítico: estas 21 asociaciones no son un capricho, son la columna vertebral del plan para sumar alrededor de 450 mil barriles diarios hacia 2033. Si los proyectos no consiguen socios en condiciones razonables, la curva de producción simplemente no va a despegar al ritmo que exige la meta oficial de 1.6–1.7 millones de barriles diarios. No hace falta ser catastrofista: basta con mirar la aritmética de pozos, taladros y capex.
Desde el discurso oficial se repite que la deuda con proveedores “ya se redujo a la mitad” respecto al inicio del sexenio y que las finanzas se están “ordenando”. Bienvenido cualquier avance. El problema es que, en el mundo real, los contratistas siguen ajustando cuadrillas, frenando inversiones y subiendo primas de riesgo porque la memoria de facturas impagas no se borra con un boletín. Un historial de pagos errático se traduce en tasas más altas, menor apetito por contratos de largo plazo y, en el extremo, en empresas que prefieren llevar sus plataformas y equipos a otros mercados.
Las condiciones contractuales tampoco ayudan. Un esquema rígido, con poca flexibilidad para ajustar participación, recuperar costos o blindar mecanismos de resolución de controversias, es veneno para proyectos complejos de exploración y producción. El capital internacional tiene opciones: puede irse con operadores que ofrecen cuentas de garantía, arbitrajes claros y repartos de riesgo coherentes con la realidad geológica y de precios. Competir contra eso con narrativa, pero sin instrumentos, es una estrategia perdida.
Si el mercado le da la espalda a Pemex, el costo no se mide solo en licitaciones desiertas. Se mide en barriles que nunca llegarán a producirse. Sin socios, la empresa tendría que ejecutar sola proyectos intensivos en capital, en un contexto de costos crecientes, cadenas de suministro saturadas y declinación natural de campos maduros. Eso significa más retrasos, más sobrecostos y más presión sobre una caja que ya vive al límite entre servicio de deuda, gasto operativo y compromisos fiscales.
Lo más preocupante es la desconexión entre la ambición volumétrica y la realidad de gobernanza. Se habla de asociaciones estratégicas como si fueran un derecho adquirido, cuando en los hechos Pemex compite por capital con decenas de proyectos en otras regiones que ofrecen mejores reglas, menos ruido político y menor riesgo de ser rehenes de las urgencias fiscales de un gobierno.
Si Pemex quiere que alguien se siente de verdad al otro lado de la mesa, tendrá que empezar por reconocer que su peor enemigo no es “el mercado” ni “los críticos”, sino su propio historial financiero y contractual. Mientras la empresa siga tratándose a sí misma como demasiado estratégica para cambiar, el capital la seguirá tratando como demasiado riesgosa para apostar en serio. Y cada año que se pierda en este juego de desconfianzas será un año de producción que ya no se recupera.
